“海鸥型管理者，指那些行事风格近似海鸥——喜欢突然出现痛斥下属，下达一些谜样指令，给出不着调建议，留下一堆烂摊子（鸟屎）让下属处理然后自己消失不见的管理层人士。”

针对“海鸥型管理者”，本文将从“计划管理”这个维度为你提供“避雷指南”，从而让你避免成为“海鸥经理”。

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目标效果定得太空泛，相当于白定

比如，让编辑一个月计划写20篇文章。

“20”这个数字的确很具体，但是对于你要实现的目标还是过于空泛。

你应该要回归写这20篇文章初衷，想明白要达到怎样的效果。

比如：让编辑一个月计划写20篇文章。

每一篇至少要达到1万的阅读量。

这个月要累积200个粉丝。

写文章的目的是想让更多的人关注你的公众号，获得更大的知名度。这才是你想要实现的目标效果。

以上“设定写文章的篇数这种目标”属于公司的常规型目标，运用的还是个人KPI的绩效方法，现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，着重分析了企业如何设定目标，他在书中提到，“管理者的首要任务就是达到公司战略目标。”

要如何制定公司的战略目标？英特尔公司发明的OKR，即目标与关键成果法，为我们提供解题的思路。

OKR工作法中的“O”指的是“战略目标”，“KR”指的是“关键指标”。一般而言，一个战略目标对应4个以内的关键指标。和KPI最大的不同是，OKR注重对组织目标结果的量化，而KPI关注的更多的是个人目标的量化。

比如，今年公司的重点是拓展产品的渠道，那么“产品的市场占有率”就是公司的战略目标，而关键指标可以是新用户的数量、特权会员的数量、以及用户的满意率和忠诚率。

而针对这些关键指标进行细分，比如人力资源部门能否针对销售部门制定一套产品销售的培训课程？设计部门能否优化产品功能，提升用户体验？客服部门能否根据不同客户的情绪反馈，制作一套情绪管理计划，消解客户的不良情绪？

从战略目标细分到关键指标，再落实到部门的计划指标，这样更能凝聚整个团队的力量，让公司里的每个人都朝着共同的战略目标努力。

“海鸥型管理者”之所以会在下派任务时，让人一头雾水，关键在于定下的目标过于笼统.

比如目标是要办一场“高大上”的活动，而对于“高大上”的理解，每个人都会有不同的标准，此时管理者应把聚焦“高大上”的目标，具体落实到活动的到场率上，告知团队成员要想达到目标效果，需要加入哪些活动元素等等细节上。

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管理者不能吝啬提供项目资源

曾经，策划主编让我写一份婚庆项目方案，我写好了活动内容和流程，最后却卡在了活动预算上。第一，我不清楚邀请摄像团队拍摄所需要的费用；第二，活动方的场地费用和用餐费用也一无所知；第三，活动所需要的物料费用也还需要审查。

比较好操作的是第三点，当时我到淘宝上一搜，到百度上一查，基本能找到相关的数据，但这些数据随时会更新，算出来的预算也会和实际费用差一大截，其实是在做无用功。

管理者应争取获得活动场地方的资料，包括场地大小和费用、菜单式样及单价、过往的活动照片。一方面能够丰富方案的内容，另一方面，提供活动方的相关资源能够为预算做准备。

除了提供活动方的资源外，管理者还需要争取媒体摄像团队的资源，一是婚庆活动现场需要有摄像团队拍摄，二是掌握媒体摄像资源就不用临时抱佛脚，也能及时了解拍摄费用行情。

做一份方案并不是让文案编辑凭空想象，更多的需要依赖公司的资源，才能把一份方案做好。这样做出来的方案才不是纸上谈兵，而是一份可操作能落地的策划。

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随时关注项目的进度条，及时给予员工帮助

心理学上，“反馈效应”指学习者了解自己的学习结果后，更努力学习，从而提高学习效率。

日本松下电器总裁松下幸之助一次陪客人用餐，当时松下只把牛排吃了一半，然后他吩咐助理把主厨请来，主厨十分紧张，以为牛排做得不好吃。

但松下主动跟主厨解释，牛排很美味，只是他岁数大了，胃口大不如前，因为担心主厨看到牛排只吃了一半会难过，所以就先和他沟通。在这个例子中，松下幸之助运用的沟通技巧便是即时反馈。

在职场上，常规操作总是员工自下而上进行工作反馈，但更重要的是，管理者也需要及时向员工进行高效反馈。

刚出来实习时，有一次公司组织清远学生参与广府庙会活动，当时我负责和清远的司机对接。当时公司高管开会，有领导担忧活动当天人流量大，可能会造成路面堵塞，这样清远的师生便无法按时参加活动，于是临时做出决定，想让清远那边的司机早点出发。

但直到活动前一天，我才收到这个消息，临时和司机沟通时，他不愿“服从”，说一切听校长的安排，而校长是按照原来的时间计划执行。

如果时间计划一旦改变，就会发生一系列反应：要重新和校长沟通调整时间，校长要重新联系老师，安排学生作息。一系列流程下来，就很浪费时间。

在和员工沟通时，管理者可以按照“三明治”工作法即时向员工反馈：

第一步，列明员工的工作事项，如有改变，及时调整并告知员工；

第二步，关注员工的工作动态，了解员工的进度条，并鼓励员工及时反馈；

第三步，对于员工在工作中突出表现表现，及时表扬和鼓励，进行积极的正面反馈。

“反馈效应”的实验证明，积极反馈的效果大于消极反馈，主动反馈好于被动反馈。

管理者的批评或表扬，都有利于更好地鞭策员工。管理者可以尝试列出一个能力评价表，给自己按十分制打分，看看哪些工作做得还不够好，然后给大脑发出一个积极的信号，争取做得更好。管理者的自我反馈能让自己更上一层楼。

可见，拒绝沉默，及时反馈，才能让工作更高效。管理者不必时时紧抓项目的每个细节，但需要关注项目的进度条，及时和员工沟通，为员工排难解惑，才能避免成为一名“海鸥型管理者”。

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战略是企业的方向，绩效是企业的生命，基于企业战略目标进行有效的绩效管理是企业经营的关键工作，那么如何深入解读公司战略？如何根据公司战略制定经营目标？考核指标如何与经营目标挂钩？

针对这些问题，中国人民大学特聘教授、著名营销和商业模式专家李新章，结合自身丰富的企业管理经验，提出了绩效管理与企业经营目标的系统化改进方案。