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与很多管理者聊天的时候，他们都会聊起一个问题：

以前没做管理者的时候，觉得日子过得特别轻松，每天只要对自己的工作跟业绩负责就可以了。

但是有一天变成管理者之后，身上的担子好像变重了，很多时候你不光要负责自己那一亩三分地，还要给下属去背锅，去解决团队的问题，甚至还要对上司交予的任务负责。

作为团队和公司之间的“磨心”，总是感觉被各种事务消磨着自己的精力。

相信很多管理者，特别是中层管理者都会有这样的感觉。

然而有没有发现，问题的根本不是我们的任务加重，而是作为管理者，我们身份转变和思维转变上出现了问题。

杰克·韦尔奇在《赢》第二版里面有一章专门讲领导力的。

里面说：在你成为领导之前，成功更多的是跟自己的成长有关，而当你成为领导之后，成功都跟别人的成长是有关系的。

所以你会发现，领导者是通过员工解决问题的人，从以前独自挑大梁，到现在与团队一起完成任务。

如果我们不能在思维上有一个根本性的改变，我们很难处理团队协作的各种事情。

01  作为管理者我们要有什么样的“能力圈”

在商业上，我们经常听到“生态圈”这个词，指的是一家公司从一个载体性产品，与其他产品链接，所形成的一个共生共存，并且共同发展的商业模式。

比如小米的生态圈里，从原来的手机，慢慢延伸到后来的智能手环，智能家电，到牙刷枕头等日常用品，慢慢覆盖到我们生活中必须的方方面面。

这种商业模式，让小米真正做到品牌由点到面的全方位渗透。

而“能力圈”，其实跟生态圈有些类似。

作为管理者，我们还在员工的时候，大多数是因为某一些特出的优点，才得以提升，这些特点或者是因为业绩出色，或者是因为事情处理效率较高。

晋升为管理者后，我们会发现，我们所处的环境以及所需要的技能，是完全不一样的。

员工需要一个人完成任务，所以当我们还是员工的时候，我们仅仅关注自己就可以。

但作为管理者，我们的根本目的，虽然也是完成事情，但关注的方向不一样，注定你能完成事情的大小也不一样。

很多管理者因为改变不了以前的思维，所以当他成为管理者的时候，还依然用以前做事的方式去处理工作，导致自己忙的要死，手下的员工却十分清闲。

但是我们要注意一件事情，职位的改变，并不意味着我们一定要改变以前的工作技能，也可以是在原有的基础上，不断优化，并衍生出更多新的技能，这就是能力圈升级最重要的一个观点。

比如，我还是员工的时候，我最重要的特点是业绩还算不错，与客户沟通的能力一直很好。

那么升职之后应该就成为销售团队的领导，这时候仅靠一个人业绩好并不能完成更高的业绩，我们就要“复制”自己好的方法给到员工去学习，提升他们的业绩，从而让团队完成更高的业绩。

而这过程中，“复制”以及“教授”的能力，就是你通过原有能力中，所衍生出来的新的能力，这就是我们所说的“能力圈升级”。

02  作为领导者，我们应该把握哪些能力提升的方向？

那么作为领导者，升级能力圈是不是等于哪种能力最好，就去学习？我看并不是这样的。

达尔文在《物种起源》中说过一句话：能够生存下来的，不是最强壮，也不是最聪明，而是最适合的才能生存。

因为所处的环境不同，企业对于不同岗位的能力配置要求是不一样的，其次因为员工属性不一样，对于管理者的管理手段也有不同的要求。

对管理者来说，我们很难判断哪一种能力才是最好的，但我们却能够判断，哪一种能力才是我们当前阶段最合适的。

因此，对于提升能力圈这件事情，我们除了要把握衍生性，还需要把握“方向性”。

也就是说，管理者应该从什么方向，去更新自己的能力？方向的不一样，会导致收获不一样的技能结果。

而且因为我们所投入的时间是一个不可从头再来的“沉没成本”，为了避免学到不适合的能力，我们在方向性的把握上，需要有一定的原则。

中大EMBA总裁班特邀讲师--胡可德，在创骐云课堂中讲到：一个思路清晰的领导者，应该要做好自己、下属、团队协作三个方向性的管理。

下面我们来分享一下：

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